La leadership si è evoluta. I leader non altrettanto

L'evoluzione della leadership negli ultimi dieci anni riflette uno slancio verso una mag­giore adattabilità, innovazione e collaborazione. Tuttavia, il persistente deficit di intelligenza emotiva e di soft skills come empatia, autenticità e traspa­renza evidenzia un’area critica che necessita di crescita e di un approccio equilibrato.

«Sono frustrata», mi ha confessato un’amica, una giovane donna che lavora in un’azienda vecchio stile.

La venticinquenne si è laureata da poco e vo­leva intraprendere una carriera creativa. L’affit­to e le altre spese di sostentamento a New York City le imponevano di trovare rapidamente un lavoro. Così ha trovato lavoro come responsabi­le operativa in un’organizzazione con oltre 200 dipendenti.

La buona notizia era che il ruolo non com­portava troppe difficoltà. Il lavoro amministra­tivo di base non richiedeva grandi competenze tecniche. La cattiva notizia: il direttore (il suo diretto supervisore) non era un buon leader. La comunicazione era discontinua e talvolta osti­le. Le responsabilità non erano chiaramente definite. Il riconoscimento era inesistente. «Sto cercando un altro lavoro», mi ha detto «ma è un’impresa». Tuttavia, ha deciso di non demor­dere e di sopportare lo stress quotidiano di do­ver interagire con un leader che eccelle nel suo lavoro, ma che non riesce a ispirare il personale a dare il meglio di sé.

Tuttavia, molti leader fanno tuttora fatica a manifestare un’autentica empatia. Le pressioni esercitate dal processo decisionale ad alto ri­schio e l’attenzione ai risultati finanziari spesso mettono in secondo piano la necessità di entra­re in contatto con i dipendenti a livello persona­le. Un rapporto pubblicato su Harvard Business Review rivela un divario tra il 78% dei senior lea­der che riconoscono l’importanza dell’empatia e il 47% che ritiene che le loro aziende la prati­chino effettivamente.

Autenticità: i leader autentici alimentano la fiducia e il rispetto, elementi cruciali per la co­struzione di solide culture organizzative e per il successo a lungo termine.

Gianpiero Petriglieri, professore associato di comportamento organizzativo all’INSEAD (Institut européen d’administration des affai­res), ha condotto ricerche e insegna che cosa significa e che cosa occorre per diventare un leader. Petriglieri ritiene che nei luoghi di la­voro attuali le persone instaurino «legami pro­fondi con il lavoro ma affiliazioni deboli alle organizzazioni, e che l’autenticità e la mobilità abbiano sostituito la lealtà e la progressione quali segni distintivi di virtù e successo».

Tuttavia, in un’intervista via Zoom, Petri­glieri mi ha riferito che se si analizza la leader­ship nei vari settori, è possibile ricondurla a un “modello dominante”. Secondo Petriglieri, si tratta di una persona che gode di grande vi­sibilità, che attira l’attenzione e che esercita la sua influenza. Spesso sono narratori di succes­so piuttosto che leader autentici.

La pressione esercitata dal dover mantene­re un’immagine pubblica curata e dal doversi destreggiare in un panorama politico com­plesso può indurre i leader a mostrare una facciata piuttosto che il loro vero io. Questa discrepanza tra il personaggio pubblico e la realtà privata può minare la fiducia e creare disillusione tra i membri del team. Eppure i lavoratori continuano a elevarli perché, come dice Petriglieri, abbiamo una «visione roman­tica del dominio».

Trasparenza: i leader che sono aperti e chiari sulle decisioni, sui processi e sulle intenzio­ni, favoriscono un ambiente di fiducia e di responsabilità, in cui i dipendenti si sentono informati e coinvolti nel processo decisionale. In un’epoca di crescente domanda di respon­sabilità sociale dell’azienda e di comporta­mento etico, costruire la fiducia attraverso la trasparenza è più importante che mai.

Una ricerca del MIT (Massachusetts Institute of Technology) dimostra che la fiducia sul po­sto di lavoro può offrire un vantaggio competi­tivo: porta a un aumento del 260% della moti­vazione, a una riduzione del 50% del turnover e del 41% del tasso di assenze.

La tendenza a nascondere le informazioni, sia per proteggere dati proprietari che per evitare conversazioni complesse, può genera­re una percezione di disonestà o di evasione. Questa mancanza di trasparenza può erodere la fiducia e ostacolare l’efficacia dell’azienda.

Non sempre è intenzionale. Alcuni leader non comprendono appieno le sfumature del concetto di trasparenza. Kieran Snyder, Chief Scientist Emeritus, cofondatore della piatta­forma AI Textio e fondatore di nerdprocessor. com, ritiene che la comunicazione e l’adegua­ta trasparenza siano le pietre miliari di una le­adership efficace in qualsiasi contesto.

«Questo non significa che tu, come leader, debba condividere ogni singolo pensiero che ti passa per la testa con ogni singolo interlocu­tore. Nessuno vuole lavorare per qualcuno di imprevedibile e caotico ma significa comuni­care in modo onesto e schietto, sia che le no­tizie siano buone, cattive o insolite», sostiene Snyder, e «Si crea fiducia quando le persone sanno di poter contare su di voi in quanto a sincerità e fermezza».

Le soft skills come la comunicazione, la traspa­renza e l’autenticità possono essere associate alla leadership trasformativa? Secondo un son­daggio condotto da LHH, fornitore globale di soluzioni per le risorse umane, quasi la metà (44%) ha dichiarato che l’intelligenza emotiva è più importante quando si tratta di guidare i team nei momenti di cambiamento.

Anche la professoressa Edmondson di Har­vard ritiene che queste caratteristiche siano es­senziali affinché la leadership abbia un impatto trasformativo. «Leadership significa fare le cose attraverso gli altri. I leader non fanno e non possono fare da soli il lavoro necessario per rag­giungere gli obiettivi di trasformazione. Devono invece ispirare e coinvolgere gli altri nel duro la­voro che li attende. L’unico impatto di un leader risiede nella sua capacità di coinvolgere i cuori e le menti degli altri, e questo ha a che fare con la comunicazione».

La Edmondson afferma quindi che «l’auten­ticità può funzionare solo se si è genuinamente dotati di un senso di decoro e di generosità di spirito. Se il vostro io autentico è egoista, mene­freghista o incurante, è improbabile che l’auten­ticità favorisca l’impatto positivo», spiega.

Purtroppo, sostiene Petriglieri, la mancanza di autenticità è proprio sotto la superficie delle proposte dei leader, quali la promozione della diversità o il congedo retribuito. Suggerisce che esse vengano in realtà utilizzate come strumenti per incrementare i profitti. In un articolo di opi­nione per Fast Company (nota: ho curato questo articolo) ha scritto:

«La maggior parte di questi sforzi consolida una visione della leadership che, detto senza mezzi termini, è un mezzo per raggiungere i pro­pri obiettivi e per fare le cose con stile. Se riesci a farlo, sei un leader. Se non ci riesci, non lo sei. Questo è l’anello mancante dei ritratti della lea­dership come virtù individuale o come insieme di strumenti che permettono a una persona di piegare le menti degli altri e di muoverne anche i corpi. Influenzare gli altri è più importante che rappresentarli. L’efficienza conta più della liber­tà. La partecipazione è concepita come un modo per inglobare le persone, più che per liberarle».

Petriglieri ha scritto questo articolo quattro anni fa, all’apice della pandemia e di un’ondata di disordini civili. Ora sembra che ci troviamo in un ulteriore momento di svolta, poiché le strut­ture aziendali globali si stanno trasformando e metà del mondo sta facendo scelte in elezioni molto importanti. Iniziamo a vedere i leader aziendali, accademici e politici allontanarsi dai temi della governance sociale e ambientale (ESG) e della diversità, dell’equità e dell’inclu­sione (DEI), insieme alle relative soft skills utiliz­zate per promuoverli.

Petriglieri non è sorpreso: «Ammiriamo an­cora un leader dominante», dice, spiegando che ciò che serve in primo luogo è creare la percezione che il leader “si preoccupi” dei suoi lavoratori o dei suoi seguaci. È qui che entra in gioco l’abilità della narrazione. Creando una storia di cura che le persone vogliono ascoltare, un leader può emergere. E, così facendo, si ele­va a quel modello dominante che riconosciamo. «Se quello è il modello, tutti coloro che si com­portano in quel modo sono dei leader», spiega. «Se individuiamo e valorizziamo un leader rela­tivamente egoista, dice, la narrazione sarà che ci lamentiamo del prodotto che realizziamo».