La storia dei 190
Gli alti pini centenari ostruiscono la vista in ogni direzione. La mappa è inutile, non c'è nessun punto di riferimento in vista. Mi sono perso. L'oscura e apparentemente infinita foresta svedese mi ha inghiottito senza pietà. Non devo soccombere alla stanchezza e alla paura di stare da solo. Devo agire. Ma dove devo andare? Quale segno devo seguire? So una cosa – se vado a nord, c’è un piccolo lago. Non importa quale lago, la morfologia svedese è un colabrodo – ogni buca, un lago. Sulla riva del lago avrò una vista aperta e da lì riconoscerò un punto di riferimento. La decisione è presa, ricomincio a correre.
No, non state visitando la pagina sbagliata. E sì, questa è la mia "storia del 190". Potrebbe sembrare l'inizio di un romanzo fantasy, e in effetti c'è di mezzo un "drago"! Ma questo è in realtà il racconto di una gara di orientamento di cinque giorni a cui ho partecipato vicino al villaggio di Anderstorp, nella natura selvaggia svedese a 410 chilometri da Stoccolma, più di tre decenni fa. Tra poco vi racconterò come è andata a finire questa storia. Ma prima lasciate che vi spieghi perché questo è così importante per me e per il mio percorso in Generali.
Inizierò con le basi. L'orienteering è uno sport popolare nei paesi nordici. I giocatori ricevono una mappa e una bussola e circa 30 punti di controllo che devono superare nel minor tempo possibile. Non essendoci un percorso specifico, l'orienteering combina atletica, abilità di navigazione, capacità decisionale e strategia. L'orienteering insegna a prendere decisioni rapide sotto stress, a rispettare e ascoltare se stessi e la natura e, soprattutto, a non perdersi lungo il percorso.
L'orienteering è stato il mio sport preferito negli anni dei miei studi di ingegneria al Politecnico di Milano, prima di entrare in Generali. Mi sono preparato abbastanza bene diventando tre volte campione italiano juniores e membro della squadra nazionale.
L'inizio
E poi sono entrato in Generali. Nel momento in cui ho varcato le enormi porte di legno intagliato della sede centrale della compagnia a Trieste, in Italia - quella in cui le Generali si sono trasferite nel 1886, 55 anni dopo la loro fondazione - mi sono sentito immediatamente umiliato. Non per la mia cravatta, che non sapevo nemmeno indossare, ma per il prestigio e la tradizione che si respiravano letteralmente. Erano gli anni del detto popolare: "Quando il presidente delle Generali entra nella stanza, anche i ministri si alzano in piedi" Ingegnere appena laureato, entrai come "impiegato di IV livello", un modo piuttosto burocratico per dire che ero in fondo alla scala.
Lo stupore lasciò presto spazio alla sorpresa. Il mio primo ruolo in Generali è stato quello di ricercatore. Lì ho capito che l'assicurazione non è un'attività polverosa, cupa e un po' noiosa che serve solo a ricordare alle persone vive che "prima o poi saranno ferite o morte" Con mia grande sorpresa, c'era molto da imparare nel campo delle assicurazioni. In quegli anni ho avuto l'onore di conoscere personalità di spicco, come ad esempio il professor Luciano Daboni, un pioniere delle scienze attuariali e statistiche, che collaborava con il mio dipartimento e, ogni pomeriggio, passava dal nostro ufficio per darci lezioni di scienze attuariali, gratuitamente... C'è stata anche molta innovazione. La mia epifania l'ho avuta negli Stati Uniti, dove sono stato inviato dalle Generali per studiare le pratiche di due assicurazioni sanitarie locali, due giganti, più grandi delle stesse Generali. In un Paese in cui non esisteva - e per molti aspetti esiste ancora - un sistema sanitario nazionale, gli assicuratori dovevano essere creativi e colmare la lacuna.
Una start-up negli anni '90
Ma è stato solo nel mio incarico successivo che ho potuto mettere in pratica l'innovazione.
Oggi, quando pensiamo alle start-up, immaginiamo la Silicon Valley, le IPO da un miliardo di dollari e gli stravaganti miliardari ventenni che camminano per i loro uffici in sandali e pantaloncini corti.
Nel 1994, avviare una nuova attività era molto meno fantasioso. In quell'anno, insieme a due o tre colleghi e amici, ho fondato Genertel, che è poi diventato uno dei principali assicuratori telefonici e online (detti anche "diretti") in Italia. Eravamo 10 colleghi quando abbiamo sottoscritto la prima polizza da un piccolo appartamento in Largo Bonifacio a Trieste, che fungeva da quartier generale, due piani sotto il piccolo appartamento dove abitavo. Il nostro centro di assistenza clienti era costituito da due scrivanie e quattro telefoni che prendevamo a turno, la stampante era nel corridoio e l'archivio era una vasca nel bagno. In Genertel, ho iniziato come Marketing Manager e sono finito come Chief Commercial & Operations Officer, responsabile di Sales, Marketing, Back Office, Operations e IT. Il giorno della mia partenza, alla fine del 2005, l'azienda impiegava 500 persone al servizio di oltre mezzo milione di clienti. Abbiamo creato una nuova nicchia di mercato e aperto un nuovo modo di fornire assicurazioni. Le resistenze e le sfide iniziali erano forti, ma eravamo un gruppo di persone risolute e lungimiranti. Avevamo una passione per i clienti e una chiara comprensione delle loro esigenze, che si stavano evolvendo sotto l'influenza crescente dei telefoni cellulari e di internet. Abbiamo lottato, abbiamo rischiato, abbiamo lavorato sodo e alla fine ci siamo riusciti. E soprattutto siamo sempre stati supportati nel nostro sforzo disruptive da Generali, la più grande e tradizionale compagnia assicurativa italiana.
Verso l'estero
Molte volte mi è stato chiesto: quali sono i vantaggi di lavorare per una grande compagnia come Generali? Ce ne sono molti, ma uno che ha plasmato la mia carriera più di altri è la possibilità di essere esposto a un business internazionale.
Il mio primo ruolo internazionale è stato quello di Area Manager nel 2006, con la responsabilità delle operazioni nei Paesi di lingua tedesca. Fino a marzo 2015 ho supervisionato le prestazioni di una serie di unità aziendali all'interno della sede centrale. Per quasi un anno, nel 2013, ho ricoperto il ruolo di responsabile dell'unità Business Performance Management per l'Europa centrale, compresa l'Italia. È stato un momento cruciale della mia carriera, perché ho contribuito a dare il via al turnaround delle attività del Gruppo in Italia. Questo progetto di ristrutturazione nel principale mercato di Generali è stato un'impresa imponente e necessaria, poiché la business unit aveva troppi marchi, troppe fabbriche di prodotti e, tutto sommato, troppe sinergie non sfruttate. Con la riorganizzazione italiana, ho fatto pratica per quello che sarebbe successo un paio di anni dopo in Germania.
La mia ultima posizione prima di trasferirmi in Germania è stata quella di CEO regionale per l'Europa, il Medio Oriente e l'Africa. Ho assunto questo ruolo alla fine del 2013, quando mi è stato chiesto di creare una struttura completamente nuova per supervisionare 23 compagnie assicurative in 12 Paesi. Anche se faticoso, viaggiare in così tanti luoghi è stata un'esperienza unica che mi ha fatto apprezzare la diversità da un lato e l'intera "razza umana" dall'altro. Lavorando con 11.000 dipendenti che parlano nove lingue diverse e praticano cinque religioni diverse, in quei due anni ho avuto l'opportunità di imparare più cose su culture e abitudini che nel resto della mia vita.
Germania
Il luogo che ora chiamo la mia seconda casa è Monaco, in Germania. Mi sono trasferito qui nell'aprile 2015, quando sono stato nominato Country Manager per la Germania e CEO di Generali Deutschland.
Il compito che dovevo affrontare era scoraggiante. Le attività di Generali in Germania erano distribuite in un'organizzazione complessa, con 14 società datrici di lavoro e sette marchi distinti. Le reti di distribuzione si stavano cannibalizzando a vicenda e la redditività del ramo Vita era intaccata da un portafoglio di vecchie polizze con alti tassi garantiti in un mondo di tassi di interesse sotto lo zero. Io e il mio team abbiamo integrato tutte le entità datoriali in due e tutti i marchi in tre. Abbiamo massimizzato la potenza distributiva con la fusione della rete di agenti Generali in DVAG - l'organizzazione di vendita finanziaria e assicurativa più grande e di maggior successo in Germania, con 18.000 consulenti a tempo pieno - e abbiamo rafforzato la posizione di leadership nel canale diretto attraverso CosmosDirekt, il più grande assicuratore online e "insurtech" d'Europa. Abbiamo ceduto il portafoglio legacy Life a un operatore specializzato, concludendo un'operazione "blueprint" per l'intero settore e liberando 1,8 miliardi di euro di liquidità per allocazioni più redditizie. Abbiamo modernizzato il mix di prodotti con soluzioni innovative nel campo della telematica, della domotica, del benessere e dei prodotti Vita ibridi.
Se la mia esperienza in Generali Italia è stata utile per la ristrutturazione del business tedesco, quella in Genertel si è rivelata essenziale per non perdere mai di vista i clienti, e le mie capacità di orienteering mi hanno aiutato a non perdermi in un terreno così complesso...
Sei anni dopo l'inizio della riorganizzazione tedesca, Generali Deutschland è oggi perfettamente posizionata per raggiungere l'ambizioso obiettivo di diventare il primo assicuratore tedesco in termini di crescita profittevole, ritorno sul capitale e innovazione. Io e i miei 9.500 colleghi siamo irremovibili.
Il DNA di Generali
Il 2021 segna l'anno del 190esimo anniversario di Generali, ma anche del mio 30esimo anniversario di carriera in questa compagnia. Di recente ho visto lo straordinario spettacolo di luci celebrative proiettato sulla Torre Generali di Milano e mi ha fatto riflettere. Guardando questo bellissimo edificio moderno, ho ricordato il campo di calcio sabbioso dove giocavo da bambino con i miei amici, all'ombra dell'unico grattacielo di Verona: "il grattacielo delle Generali". All'epoca non sapevo cosa fosse Generali, sapevo solo che era grande. Forse ero destinato alle Generali. Sono cresciuto sotto le ali del leone delle Generali. Generali ha formato l'uomo che sono oggi e - mi piace pensare - ho contribuito a formare Generali nella compagnia che è oggi.
Che cos'è dunque questa identità di Generali? Qual è il tratto culturale fondamentale che distingue Generali dai suoi concorrenti? Qual è il DNA dell'azienda che si è replicato negli ultimi 190 anni e che ora scorre anche nel mio sangue?
Per me, è l'attenzione all'essere umano. Le persone - dipendenti, clienti, agenti, azionisti e, in ultima analisi, tutti gli stakeholder - e la loro qualità di vita sono al primo posto in Generali. Qui non sono centrali né la procedura, né il sistema, né il profitto. Le persone sono. Ho respirato questo "umanesimo" dal giorno in cui ho varcato quelle enormi porte di legno intagliato e mi impegno a promuoverlo ogni singolo giorno.
Come è andata a finire?
Le esperienze vissute e le persone straordinarie che ho incontrato finora in Generali mi hanno permesso di imparare e sviluppare competenze assicurative, accortezza commerciale, coraggio. Ho incontrato uomini e donne eccezionali, dotati di visione strategica, creatività e istinto all'innovazione. Mi hanno insegnato uno stile manageriale misurato e pacato, privo di qualsiasi arroganza. Mi hanno insegnato l'importanza di sentirsi parte di una squadra e di contare su altre persone. Queste sono, a mio avviso, le caratteristiche più importanti di un leader.
Incidentalmente, molte di queste sono anche le caratteristiche necessarie quando ci si trova persi in una foresta svedese durante una partita di orienteering. È arrivato il momento di raccontarvi come è andata a finire la storia.
Raggiungo il lago e la dolce e fresca brezza mi offre un po' di tregua dalla fatica della corsa. Ahimè, nessun punto di riferimento intorno a me. Niente montagna, niente campanile, niente fienile. Sto per perdere tutte le speranze. Improvvisamente sento una voce: “Ehi, italiano!” Lo riconosco immediatamente. Essendo l'unico concorrente italiano su 27.000 partecipanti alla partenza, sono riuscito a fare amicizia solo con un campione norvegese di origini italiane e con un cognome mitologico molto italiano: Drago.
Giro la testa ed eccolo lì: Lars Drago, il campione norvegese, che mi aiuta a uscire da quel labirinto di legname. Conosce ogni centimetro di quel labirinto, è il suo terreno di casa. Una volta usciti dalla foresta e al sicuro, Lars accelera e lo vedo scomparire all'orizzonte.
Secondo me, se non mi avesse aiutato, si sarebbe classificato più in alto. Non ricordo come si è classificato e non ricordo come mi sono classificato io, ma onestamente non mi interessa. Ricordo solo quello che mi ha insegnato Drago: quando le cose si fanno difficili, ciò che può fare la differenza è la gente che aiuta la gente. Questo è anche ciò che rende grandi le Generali.
E, a proposito, posso sempre dire di essere stato il migliore (e unico) italiano!
Leggi la storia in lingua originale
190 Story
Prologue
The tall centennial pines obstruct the view in every direction. The map is useless, no point of reference is in sight. I am lost. The dark, seemingly infinite Swedish forest has swallowed me merciless. I must not succumb to the tiredness and the fear of being alone. I must act. But where do I go? Which sign should I follow? I know something – if I go north, there’s a small lake. It doesn’t matter which lake, Sweden’s morphology is a colander – each hole, a lake. On the lakeshore I will have an open view and from there on, I will recognize a landmark. The decision is taken, I start running again.
No, you are not visiting the wrong page. And yes, this is my “190 story.” It might seem like the start of a fantasy novel, and there is, indeed, a ‘dragon’ involved! But this is actually the tale of a five-day orienteering competition in which I took part near the village of Anderstorp, in the Swedish wilderness 410 kilometers from Stockholm, more than three decades ago. I will tell you in a moment how this story ended. But first, let me explain to you why this is so important to me and for my path in Generali.
I will start with the basics. Orienteering is a popular sport in the Nordics. Players are given a map and a compass and around 30 checkpoints they must pass in the least amount of time possible. Since there is no specified track, orienteering combines athletics, navigation abilities, decision making and strategy. Orienteering teaches you how to take quick decisions under stress, to respect and listen to yourself and to nature and, most importantly, how not to get lost along your course.
Orienteering was my favorite sport in the years of my engineering studies at the Politecnico of Milan, before joining Generali. I prepared quite well by becoming three-time junior Italian champion and a member of the national team.
The beginning
And then I joined Generali. The moment I crossed the huge carved wooden doors of the company’s Headquarters in Trieste, Italy – the one where Generali moved in 1886, 55 years after its foundation – I felt immediately humbled. Not because of my neck-tie, which I did not even know how to wear, but because of the prestige and tradition which you could literally breathe. Those were the years of the popular saying: “When the Chairman of Generali enters the room, even ministers stand up.” A newly graduated engineer, I joined as an “impiegato di IV livello” (“4th-level employee”), a rather bureaucratic way to say that I was at the very bottom of the ladder.
Awe soon gave room to surprise. My first role at Generali was in the Research department. There, I realized insurance is not a dusty, gloomy, somewhat boring business that only serves to remind people who are alive that “sooner or later they are going to be injured or dead.” To my surprise, there was a lot to learn in insurance. In those years, I had the honor of meeting outstanding personalities – for example, professor Luciano Daboni, a pioneer in the actuarial and statistical sciences, who used to collaborate with my department and, every afternoon, came by our office to give us lessons of actuarial sciences, free of charge... There was also a lot of innovation. I had my epiphany in the United States, where I was sent by Generali to study the practices of two local health insurers, two giant corporations, bigger than Generali itself. In a country where there was – and, in many aspects, there still is – no national healthcare system, insurers had to be creative and fill the gap.
A start-up in the ‘90s
But it was only in my next task that I could put innovation into practice.
Today, when we think of start-ups, we imagine Silicon Valley, billion-dollar IPOs and extravagant 20-something billionaires walking through their offices in sandals and shorts.
In 1994, starting a new business was way less fancy. In that year, together with two or three colleagues and friends, I founded Genertel, which later became one of Italy’s leading telephone and online (also known as ‘direct’) insurers. We were 10 colleagues when we underwrote the first policy from a small apartment in Largo Bonifacio in Trieste, which served as our Headquarters, two floors below the small apartment where I used to live. Our customer service center consisted of two desks and four telephones that we would pick up in turns, the printer was in the corridor and our archive was a tub in the bathroom. At Genertel, I started as Marketing Manager and ended up as Chief Commercial & Operations Officer, in charge of Sales, Marketing, Back Offices, Operations and IT. The day I left, at the end of 2005, the company employed 500 people serving more than half a million customers. We created a new market niche and pioneered a new way of providing insurance. The initial resistances and challenges were strong, but we were a group of resolute, far-sighted people. We had a passion for customers and a clear understanding of their needs, which were evolving under the growing influence of mobile phones and the internet. We fought, we took risks, we worked hard, and in the end we succeeded. And above all, we have always been supported in our disruptive effort by Generali, the largest and most traditional Italian insurance company.
Going international
Many times I have been asked: Which are the benefits of working for such a big company like Generali? There are many, but one that shaped my career more than others is the chance to be exposed to an international business.
My first international role was as Area Manager in 2006, with the responsibility over the operations in German-speaking countries. I oversaw the performance of a number of business units within the Head Office until March 2015. For almost a year, in 2013, I served as Head of the Business Performance Management Unit in charge of Central Europe, including Italy. This was a watershed moment in my career because I contributed to kick off the turnaround of the Group’s operations in Italy. This restructuring project in Generali’s major market was a massive and necessary endeavor, since the business unit had too many brands, too many product factories and all in all too many untapped synergies. With the Italian reorganization, I practiced for what was about to come a couple of years later in Germany.
My last position before moving to Germany was as Regional CEO for Europe, Middle East and Africa. I took that role at the end of 2013, when I was asked to create an entirely new structure to oversee 23 insurance companies in 12 countries. Albeit exhausting, travelling to so many places was a uniquely enriching experience that made me appreciate diversity on one hand, and the whole “human race” on the other. By working with 11,000 employees speaking nine different languages and practicing five different religions, in those two years I had the opportunity to learn more about cultures and habits than in the rest of my life.
Deutschland
The place I call my second home now is Munich, Germany. I moved here in April 2015, when I was appointed as Country Manager for Germany and CEO of Generali Deutschland.
The task I had to face was daunting. Generali’s operations in Germany were scattered across a complex organization with 14 employer companies and seven separate brands. Distribution networks were cannibalizing each other and the profitability of the Life business was dented by a portfolio of old policies with high guaranteed rates in a world of sub-zero interest rates. My team and I integrated all the employer entities into two and all the brands into three. We maximized the distribution firepower by merging the Generali agents’ network into DVAG – Germany’s largest and most successful financial and insurance sales organization with 18,000 full-time advisors – and strengthened the leadership position in the direct channel through CosmosDirekt, Europe’s biggest ‘insurtech’ and online insurer. We sold the legacy Life portfolio to a specialized player, concluding a blueprint deal for the whole sector and freeing up 1.8 billion Euro of cash for more profitable allocations. We modernized the product mix with innovative solutions in the field of telematics, domotics, wellness and hybrid Life products.
If my experience at Generali Italia was helpful in restructuring the German business, the one at Genertel proved essential to never lose sight of customers, and my orienteering skills helped me not to get lost in such a complex terrain…
Six years after the start of the German reorganization, Generali Deutschland today is perfectly positioned to reach its ambitious goal to become Germany’s number one insurer in terms of profitable growth, return on capital and innovation. My 9,500 colleagues and I are adamant about it.
The DNA of Generali
2021 marks the year of the 190th anniversary of Generali, but also of my 30th career anniversary in this company. Recently, I saw the amazing celebratory light show projected on the Generali Tower in Milan and it had me thinking. Watching this beautiful modern building, I reminisced about the sandy soccer field where I used to play as a kid with my friends, in the shade of the only high-rise building in Verona: “il grattacielo delle Generali” (“the Generali sky-scraper”). At that time, I did not know what Generali was, I only knew that it was big. Maybe I was indeed destined for Generali. I grew up under the wings of the Generali lion. Generali shaped the man I am today, and – I like to think – I contributed to shape Generali into the company it is today.
So what is this Generali identity? What is the fundamental cultural trait that sets Generali apart from competitors? What is the company’s DNA that replicated itself throughout the last 190 years and that now runs also in my blood?
To me, it is the attention to human beings. People – employees, customers, agents, shareholders, and ultimately all stakeholders – and their quality of life come first at Generali. Neither the procedure, nor the system, nor the profit are central here. People are. I have breathed this ‘humanism’ since the day I crossed those huge carved wooden doors and I commit to promote it every single day.
How did it end?
The experiences I had and the remarkable people I met so far at Generali allowed me to learn and develop insurance skills, commercial shrewdness, courage. I had been meeting outstanding men and women with strategic vision, creativity and innovation instinct. They taught me a measured and poised management style, bare of any arrogance. They taught me the importance of feeling part of a team and relying on other people. These are, in my opinion, the most important features of a leader.
Incidentally, many of these are also the characteristics you need when you find yourself lost in a Swedish forest during an orienteering game. So it is now time to tell you how the story ended.
I reach the lake and the sweet, fresh breeze offers me some respite from the fatigue of the run. Alas, no landmark around me. No mountain, no bell tower, no barn. I am about to lose all of my hopes. Suddenly, I hear a voice: “Hey, italiano!” I immediately recognize him. Being the only Italian competitor out of 27,000 participants at the start, I could only manage to befriend a Norwegian champion with Italian origins and a very Italian, mythological surname: Drago.
I turn my head and there he is: Lars Drago, the Norwegian champion, helping me exit that lumber maze. He knows every centimeter of that maze, it is his home turf. Once we are out of the forest and I am safe, Lars speeds up and I see him disappear in the horizon.
I guess had he not helped me, he would have ranked higher. I don’t remember how he finished and I don’t remember how I ranked, but honestly I don’t care. I only remember what Drago taught me: when things get tough, what can make the difference is people helping people. This is also what makes Generali great.
And, by the way, I can always say that I was the best (and only) Italian!